大陆汽车公司基于APO的订单与生产计划管理研究
摘要
2008年的低迷的全球市场和中国汽车市场的异军突起，在2009年和2010年我国汽车市场的产销数字分别打的到了1360万辆和1800万辆的历史新高，而且一举超过美国历史上的产销最高峰1700万辆，中国的汽车市场真正的成为了世界第一大汽车市场。
但是，在整车市场的飞速增长的背后，汽车零部件企业在巨大的销售增长的同时，也面对着客户订单急速增长，企业自身产能不足，下游供应商供应能力等多个亟待解决的问题。
大陆汽车公司在这个市场变化激烈的背景下，为了提高企业自身供应链管理能力，缩短客户订单响应时间、提高设备利用率、降低企业各个流通环节库存，环节企业资金压力，在2007年收购了前西门子威迪欧企业电子公司后，在全球范围内实施SAP APO模块，以期实现全球范围内的资源整合，进一步提高大陆集团自身的经营能力，提高市场竞争能力，在汽车行业全球化的过程中始终使企业保持在同行业领先地位。
在大陆集团现有的SAP R/3的基础上再次实施SAP APO模块，这样的ERP二次开发的项目如果实施成功对企业来说带来的效益是无与伦比的，但是收益与风险往往都是孪生的，在巨大的收益背后就是巨大的风险，如何在全球范围内升级一套标准的流程式的ERP系统，而且是在各个下属公司都已经有了自身成型的流程和系统的基础上，一旦项目的实施出现问题，那么对于企业带来的就是一个不可估量的风险损失。因此成立一个跨国籍、跨功能、跨部门，但是又相互协调、相互支持的团队，并通过科学的项目管理理论指导项目实施，就成为摆在企业面前的一个新的课题。
本文以大陆汽车公司SAP APO项目实施为背景，分析了大陆汽车公司现有订单管理流程和生产计划管理流程中存在的弊病，介绍了实施了SAP APO模块之后的大陆汽车公司新的管理流程，并结合科学的项目管理理论，对大陆汽车公司SAP APO实施过程中总结的经验进行分析和研究。
In2008, accompany with the global automotive industry recession but in China thisindustry is booming.13.6Million and18Million automotive produce/sales in2009and2012have already made the new highest record. The figure which is even higher than the17million, the peak number in America history, shows that Chinese Automotive Market is thelargest one in the whole world.
At the same time, behind the high market increasing of automotive, the auto partssuppliers are facing the new challenge of sharp increasing of OEM order, imitated capacityboth at sub-supplier and own production line. Those new challenge are becoming more andmore critical.
In such a market background, in order to increase the ability of supply chainmanagement, short the OEM order reaction time, optimize the equipment utilization, reducethe inventory, increase the case flow, Continental AG start the implementation of SAP APOin whole global Continental group after Acquisition of Siemens VDO in2007. The purposeof this APO project implementation is to utilize continental global resource, increase theoperation capability and also increase the competitive strength of Continental. The main goalof this project is to keep Continental leading position in the global automotive business.
With current SAP R/3system in Continental Automotive Changchun, Theimplementation of SAP APO which we could call it "2nd development of ERP" projectwhich is just like The Sword of Damocles to Continental, a successful projectimplementation means a high increase of operation capability, but risk is always togetherwith the interest. How to successfully lunch a new ERP system in a global company is a newchallenge to Continental AG so a cross-function, multi-nationality, Cross-department projectteam have been setup. The goal of this project team is to leading the implementation incontinental global base on the Project Management Theory and a clear project managementprocess.
This article will focus on the SAP APO implementation in Continental AutomotiveChangchun, analysis the current Order Management and Production Planning process. Andalso introduce the new process in Continental Automotive Changchun after the projectimplementation. This article analyses the experience during the project implementation onthe basis of the project management theory.
但是，在整车市场的飞速增长的背后，汽车零部件企业在巨大的销售增长的同时，也面对着客户订单急速增长，企业自身产能不足，下游供应商供应能力等多个亟待解决的问题。
大陆汽车公司在这个市场变化激烈的背景下，为了提高企业自身供应链管理能力，缩短客户订单响应时间、提高设备利用率、降低企业各个流通环节库存，环节企业资金压力，在2007年收购了前西门子威迪欧企业电子公司后，在全球范围内实施SAP APO模块，以期实现全球范围内的资源整合，进一步提高大陆集团自身的经营能力，提高市场竞争能力，在汽车行业全球化的过程中始终使企业保持在同行业领先地位。
在大陆集团现有的SAP R/3的基础上再次实施SAP APO模块，这样的ERP二次开发的项目如果实施成功对企业来说带来的效益是无与伦比的，但是收益与风险往往都是孪生的，在巨大的收益背后就是巨大的风险，如何在全球范围内升级一套标准的流程式的ERP系统，而且是在各个下属公司都已经有了自身成型的流程和系统的基础上，一旦项目的实施出现问题，那么对于企业带来的就是一个不可估量的风险损失。因此成立一个跨国籍、跨功能、跨部门，但是又相互协调、相互支持的团队，并通过科学的项目管理理论指导项目实施，就成为摆在企业面前的一个新的课题。
本文以大陆汽车公司SAP APO项目实施为背景，分析了大陆汽车公司现有订单管理流程和生产计划管理流程中存在的弊病，介绍了实施了SAP APO模块之后的大陆汽车公司新的管理流程，并结合科学的项目管理理论，对大陆汽车公司SAP APO实施过程中总结的经验进行分析和研究。
In2008, accompany with the global automotive industry recession but in China thisindustry is booming.13.6Million and18Million automotive produce/sales in2009and2012have already made the new highest record. The figure which is even higher than the17million, the peak number in America history, shows that Chinese Automotive Market is thelargest one in the whole world.
At the same time, behind the high market increasing of automotive, the auto partssuppliers are facing the new challenge of sharp increasing of OEM order, imitated capacityboth at sub-supplier and own production line. Those new challenge are becoming more andmore critical.
In such a market background, in order to increase the ability of supply chainmanagement, short the OEM order reaction time, optimize the equipment utilization, reducethe inventory, increase the case flow, Continental AG start the implementation of SAP APOin whole global Continental group after Acquisition of Siemens VDO in2007. The purposeof this APO project implementation is to utilize continental global resource, increase theoperation capability and also increase the competitive strength of Continental. The main goalof this project is to keep Continental leading position in the global automotive business.
With current SAP R/3system in Continental Automotive Changchun, Theimplementation of SAP APO which we could call it "2nd development of ERP" projectwhich is just like The Sword of Damocles to Continental, a successful projectimplementation means a high increase of operation capability, but risk is always togetherwith the interest. How to successfully lunch a new ERP system in a global company is a newchallenge to Continental AG so a cross-function, multi-nationality, Cross-department projectteam have been setup. The goal of this project team is to leading the implementation incontinental global base on the Project Management Theory and a clear project managementprocess.
This article will focus on the SAP APO implementation in Continental AutomotiveChangchun, analysis the current Order Management and Production Planning process. Andalso introduce the new process in Continental Automotive Changchun after the projectimplementation. This article analyses the experience during the project implementation onthe basis of the project management theory.
引文
[1]蒂莫西J克洛彭博格，约瑟夫A.佩特里克．项目质量管理[M]．北京：机械工业出版社，2005
[2]田俊国．ERP项目实施全攻略[M]．北京：北京大学出版社，2007
[3] Daniel E. O’leary. ERP实施指南[M]．北京：人民邮电出版社，2003
[4]周玉清，刘伯莹，周强．ERP与企业管理：理论、方法、系统[M]．北京：清华大学出版社，2005
[5]鲁耀斌．项目管理．原理与应用[M]．大连：东北财经大学出版社，2009
[6]蓝.威尔．SAP APO系统管理[M]．北京：东方出版社，2005
[7]李全喜．生产运作管理[M]．北京：北京大学出版社，2007
[8] Lewis, J.P.．全球最成功的项目管理实战案例[M]．北京：机械工业出版社，2005
[9]毕新华．现代物流管理（第2版）[M]．北京：科学出版社，2009
[10]顾穗珊，毕新华．电子商务与现代物流管理[M]．北京：机械工业出版社，2007
[11]王文亚．制造企业ERP应用模式的研究[D]，东北林业大学，2006
[12]王世良．柔性制造过程管理信息系统设计[D]．沈阳工业大学，2006
[13]亚历山大．泽埃尔彼得．默滕斯等．供应链管理与SAP系统实现[M]．北京：机械工业出版社，2004
[14]大卫．辛奇-利维等供应链设计与管理：概念、战略与案例研究[M]．北京：中国财政经济出版社，2004
[15] A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOKR guide, Third Edition,2004, Project Management Institute. ISBN1-930699-45-X
[16]叶心敏．计算机软件研发工程中的项目管理-敏捷开发方式．陕西：陕西建筑,2005
[17]王能民,孙林岩，汪应洛．绿色供应链管理[M]．北京：清华大学出版社,2005
[18]王祖和．项目质量管理[M]．北京：机械工业出版社，2008
[19]俞洋．文燕．SAP供应链管理第一版[M]．北京：东方出版社，2008
[20]李庆风．业有效实施企业资源计划（ERP）研究[D]．浙江：宁波高等专科学校，2004
[21]陈朝阳，企业BRP与ERP有效结合及应用[D]．北京：北京交通大学，2005
[22]毕新华，张德俊．企业ＭＩＳ建设与变革管理[D]．林：吉林工业大学，1999
[23]仲秋雁，闵庆飞，吴立文．中国企业ERP实施关键成功因素的实证分析[D]．大连：大连理工大学，2004
[24] Chi-wei Chou, Yu-chieh Chang, The implantation factors that Influence the ERP (enterpriseResource Planning [D]．Decision Support System2008
[25] Petri Helo, Pornthep Anussornnitisarn, Kongkiti Phusavat, Expectation and reality in ERPimplementation: Consultant and solution provider perspective [D]．Industrial Management&Data Systems2008
[26]王众托．项目管理中的知识管理问题[D]．大连：大连理工大学，2004
[27]毕新华．企业流程再造中的管理信息系统建设[D]．吉林：情报科学，1999
[28]薛华成．管理信息系统（第3版）[M]．北京：清华大学出版社，2002
[29]王少君．企业资源计划（ERP）实施评价与决策优化模型研究[D]．哈尔滨：哈尔滨工业大学，2008
[30]谢玮．企业业务流程重组与ERP实施成功的关系[D]．2007中国钢铁年会论文集，2007
[31]张启亮．浅析ERP在工程机械行业的应用[D]．中国管理信息化，2011
[32]杨绍斌．ERP项目的集成风险管理[D]．重庆：重庆大学，2010
[33]左琳楠，刘欣．ERP项目实施过程中的培训管理[D]．辽宁：电力信息化，2011
[34]余吉安，杨斌．ERP项目推进与变革资源管理[D]．北京：中国科技资源导刊，2010
[35]王伶俐．全球金融危机下的服务外包：驱动力．趋势与中国的战略选择[D]．中国行政管理，2009
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